本文首发《分布式光伏》杂志（作者：赵艳丰）
近年来，随着国家政策的大力支持，分布式光伏日渐火爆，产业内的竞争也越发激烈。为【wéi】了进一步增强市场竞争【zhēng】力，分【fèn】布式光伏企业必须降低生产成本、缩短生产周【zhōu】期、提高【gāo】产品【pǐn】品质和服【fú】务【wù】质量。而这些仅仅依赖企业自身管理已经无法实现，企业必须选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢甚至多赢。本文【wén】以N公司为例，来谈【tán】谈分布式光伏企业【yè】在供应商选择中【zhōng】存在的问【wèn】题，并给出解决【jué】方案，期望给【gěi】读【dú】者带来启示。
1.供应商选择问题汇总
N公司是一家实力卓越的光伏组件制造商，近两年专门设立了一个分布式光伏业务部，主推家用光伏电站，随着新【xīn】产品的相继推出【chū】，不【bú】断衍生出新【xīn】的采购物料，亟需符合这【zhè】些新物料的供应商。但N公司的供应商选择效率一直【zhí】不【bú】高，很难开【kāi】发【fā】出一个心【xīn】仪的供应商【shāng】，采【cǎi】购部【bù】门时常遭受物料需求部门和其他利益【yì】相关部门的抱怨，公司的整个【gè】供应【yīng】链管理在很【hěn】大程【chéng】度【dù】上也受其牵制。这种【zhǒng】情况的出【chū】现其【qí】实并不是由【yóu】某一个【gè】环节的问题【tí】所造成的，而是【shì】公司管【guǎn】理【lǐ】方针、流程制度等所有问题的累加。
4.供应商认证的问题
加强供应商【shāng】认证可【kě】以及时发现【xiàn】供应商的问题，了解【jiě】他们的实际状况，这部【bù】分工作【zuò】不仅仅是采购工程师一【yī】个人或【huò】一【yī】个【gè】部【bù】门可以完成的事情，必须配合其他相关部门认真严肃【sù】的【de】对【duì】待。
然而【ér】，N公【gōng】司【sī】对【duì】供应商【shāng】的考察【chá】认证态【tài】度并不积极。通常【cháng】采【cǎi】购部门会组织相关部门一同前往供应商现【xiàn】场【chǎng】进行实地考察，然后【hòu】各部门合作进行打分评估【gū】，但实际情【qíng】况是往【wǎng】往【wǎng】只有采购部门【mén】，或【huò】者采【cǎi】购部门【mén】只【zhī】约上质量部门同事【shì】进行实地考【kǎo】察，相关工程【chéng】部门、技术部门、甚至财务部门等经常被忽略，这就【jiù】造成供应商现场评估的不完整性，同时也缺乏客观性。
尤其在战略【luè】供应商的选【xuǎn】择【zé】上，必【bì】须要考察其技术【shù】能力、生产【chǎn】能【néng】力、财务状况等，这就必须【xū】让公司【sī】的技术部、工程部、生产部、财【cái】务部的专家介入实【shí】地考察【chá】，全【quán】面【miàn】地评估【gū】该供应商是否具备战【zhàn】略供应商的能【néng】力，以便在【zài】后期的认证合作中，战略供应商有【yǒu】能力介入【rù】到公司的【de】设计、工艺改进中去，进而优化企业产品，降低产品【pǐn】制【zhì】造难度和成本【běn】，有【yǒu】效提升企【qǐ】业【yè】竞【jìng】争【zhēng】力。
另一方面，N公司对供应商的评审过于形式化。供应商【shāng】的【de】评审应该是一个客观且有效的【de】工作，然而N公司的评估打分系统过于【yú】简单，缺乏客观性，无法有效地对供应商实【shí】际【jì】状况进行量化评估。而且评【píng】估系统【tǒng】中并没有要求各【gè】个【gè】部门参【cān】与人员进行独立打【dǎ】分，而【ér】是【shì】所【suǒ】有参与人员【yuán】混在一起共同【tóng】打分，形【xíng】成【chéng】了吃大锅【guō】饭的局【jú】面，没有明确责任人，这种【zhǒng】责任【rèn】不明确的评估很可能被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性【xìng】。
5.供应商选择人员的问题
N公【gōng】司的采购部【bù】门明确了每个【gè】采购工程师【shī】的工作范围，采购【gòu】工程师的职责是根据产品【pǐn】分类进行的，包括了自己分管产品的【de】供应商【shāng】选择、产品下单【dān】、跟催、供应商质量、供应【yīng】商服务、KPI考核、发票付款【kuǎn】等所有的供应商管理工作，采购部门【mén】的【de】绝【jué】大部分人并【bìng】没有【yǒu】很好的供应商选择经验，他们之前【qián】的采【cǎi】购工【gōng】作主要局【jú】限于订单【dān】处理【lǐ】、供应商KPI考核等工作【zuò】。让每位【wèi】采购工程师都从事【shì】自己管【guǎn】理产品的供【gòng】应商选择工【gōng】作，不管是个人【rén】时间的利用上【shàng】，还是能力上都是不小【xiǎo】的挑战，从而【ér】无法【fǎ】满足【zú】供应【yīng】商选择【zé】工程师的要求。
严格来讲，供应商选【xuǎn】择工程师【shī】跟普通的采【cǎi】购【gòu】工程师是有区别【bié】的【de】，他需要具备更高的素质和经验【yàn】，因为供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后期的【de】供【gòng】应链管【guǎn】理工作，只有【yǒu】高素质的供应商选择工【gōng】程【chéng】师才能做好这项【xiàng】工作，这些【xiē】素质主要体现在如下两方面：
首先，应具备足够的供应商选择经验。供应【yīng】商【shāng】选择必须进【jìn】行多渠道的寻源工作【zuò】，在收到供应【yīng】商选择【zé】的计划信息后，工程师应当遍地开花【huā】，动用身【shēn】边【biān】的所有资源，进行高效的寻源【yuán】工作。足够的供应商【shāng】选择经验【yàn】会非常有利于工作的【de】开【kāi】展。
其次，供应商选择工程师应具备丰富的产品知识和相关专业背景。工【gōng】程师【shī】若能【néng】对自己的产品有【yǒu】足够了解和相关的专业背景(如教育背景、专业技术背景【jǐng】等)，则会【huì】更有把握【wò】地知道公【gōng】司究竟【jìng】需要什么【me】样的【de】供应商，该【gāi】供应【yīng】商【shāng】大【dà】概在技术上【shàng】、质量上要达到了一个【gè】什么【me】样的程度。同时在对供应商提【tí】供的产品报价做价格分析时，工程师【shī】的专业知识【shí】将起到巨【jù】大的【de】帮助。
6.解决问题的方案
N光伏【fú】公司在供应【yīng】商选择【zé】上出现了诸多问题，归根结底【dǐ】是【shì】因【yīn】为该公司没有【yǒu】从供应链管理的角度去经【jīng】营【yíng】企业，从而导【dǎo】致了【le】其供应商【shāng】选择依然处于一【yī】个相对[A3] 低【dī】水平的位置，要解决以上问【wèn】题【tí】必须从如下多个方【fāng】面进行改进。
7.调整公司的管理方针
N公司的【de】高层们之前【qián】全部从事销售工作【zuò】，所以在他们心【xīn】目中，只【zhī】有销售才是公司的核心【xīn】，只有销【xiāo】售才【cái】能给企【qǐ】业创造价值。他们认为采购工作太容易，也没有【yǒu】什么技术【shù】含量，采购一直【zhí】在【zài】花公【gōng】司的【de】钱，岂能创造价【jià】值？所以更谈【tán】不上重视供应商【shāng】选【xuǎn】择，因为得不到【dào】公司高层【céng】的重【chóng】视，采【cǎi】购部门在N公司一直处于弱势【shì】地位，每天只能疲【pí】于奔命的应付【fù】晚交【jiāo】货【huò】、供货质量等问题。为了逃脱出这种尴尬的处境，N公司高层必须重视起【qǐ】采【cǎi】购部门，充当起供应商【shāng】选择的总指挥，利【lì】用各部门的人才优势，对供应商【shāng】选择工【gōng】作进【jìn】行支持【chí】，并使得公司【sī】对【duì】供应商【shāng】在技【jì】术、质量【liàng】等方【fāng】面的考核【hé】更加客【kè】观。
现代的供应链管理理念，越来越强调供应商对企业产品的参与性，即供【gòng】应商必须具备一定的【de】技术能【néng】力、研发能力【lì】，可以参与到企业的产【chǎn】品开发上，因为这种方【fāng】式才是【shì】企业产品设计合理、成本降【jiàng】低的出路。对于这些方面的【de】考核，N公司技术部门【mén】、质量部门【mén】的参【cān】与将【jiāng】会使供应【yīng】商选择期间【jiān】的【de】评估更加客观有效【xiào】。然而这些部门通常【cháng】并【bìng】不会积【jī】极地参与到供应【yīng】商【shāng】选择中去，因【yīn】为协助采购部门【mén】并不是这些部门【mén】的主【zhǔ】要工作，通常他们不【bú】会表现得【dé】很积【jī】极，甚至是【shì】尽力地回避。怎样让这些部【bù】门参与进来，无疑【yí】N公司高层的态度和【hé】参与度将起到最为关键的【de】作用。同时为保证【zhèng】技术、质量等其他部门在供应商选【xuǎn】择上配合【hé】的【de】持续性，需要公司高【gāo】层制定出相关的【de】流【liú】程制度，让【ràng】这些部门配【pèi】合【hé】采【cǎi】购部门进行供应【yīng】商选【xuǎn】择的工作，并成【chéng】为其部【bù】门的一【yī】项绩效考核指标。
公【gōng】司高层在供应【yīng】商选【xuǎn】择上的参与度【dù】，还应该包【bāo】括他们在供应商选择的前期，对意【yì】向性供【gòng】应商的亲【qīn】自接触。因为供应【yīng】商选择是供【gòng】需双方的一个【gè】互动过程，也【yě】就是【shì】说【shuō】供需双方必须对彼此树立起【qǐ】信心【xīn】，建立一个相互信【xìn】任的渠道【dào】，企业高【gāo】层的参与，会让供应【yīng】商觉得【dé】N公司对【duì】他们非常的重视，从而会更【gèng】加积【jī】极主动。
8.拓展供应商的信息源
供应商选择人【rén】员必须拓【tuò】展自己的【de】视野，从多渠道获得供应商的【de】信息源，这些信【xìn】息源的获得【dé】是一个长【zhǎng】期积累【lèi】的过程，包括了从【cóng】网【wǎng】络获取信息源，通过展【zhǎn】会收集信息源，从现【xiàn】有供应商【shāng】、客户甚至竞【jìng】争对手处【chù】获取【qǔ】信【xìn】息源，并且还可以通【tōng】过公【gōng】司公开招标的方式获得更多的【de】信息源。信息源的收集需【xū】要按照公司相关流程以及工【gōng】程师的经验进行甄【zhēn】别，果断排除掉【diào】那些【xiē】不具备资质【zhì】的【de】供【gòng】应商信【xìn】息源，资质必须【xū】作【zuò】为【wéi】首要考察点。
供应商选【xuǎn】择人员还应【yīng】当经常拜访供应【yīng】商【shāng】，积极参【cān】加【jiā】各种行业相关【guān】的【de】展会，经常同供【gòng】应商进行接触【chù】交流，这样不但可以获取更多信息，并且可以积【jī】蓄足够的【de】人脉资源，从而在【zài】供应【yīng】商选【xuǎn】择时【shí】有的放矢。
9.完善供应商的认证和评估
首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者【zhě】领【lǐng】导决定因素主导，这样【yàng】就无法客观评【píng】价供【gòng】应【yīng】商【shāng】的实际状【zhuàng】况，因此【cǐ】需要进一步【bù】将评估人员的职责【zé】明【míng】确化。N公【gōng】司应【yīng】明确规定，在供应商选【xuǎn】择阶段中各相关【guān】部门必【bì】须积极支持并参【cān】与，让这些相关部门潜意识里【lǐ】明确“配合采购部门【mén】的供应商【shāng】选择，也是我们工作的一部分”。
其次，N公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关【guān】参与部门评估部分【fèn】单独列出【chū】，设以权重【chóng】，以【yǐ】便这些【xiē】部门单独评【píng】分，必须【xū】杜绝各部门相互沟【gōu】通后再打【dǎ】分，进一步提升供应商评估的客观【guān】性。
最后，供【gòng】应商在认证阶段【duàn】中出现的【de】问题，相当一部分【fèn】的责【zé】任都可归结【jié】为供需【xū】双方的沟通问【wèn】题，比如产能没有预估好、质量【liàng】标准没【méi】有达【dá】成共识等等，这些情况直【zhí】接导【dǎo】致【zhì】了新供应商认【rèn】证的效率【lǜ】低下、甚至认证失败，所以【yǐ】必须加强供需【xū】双方之间的【de】有【yǒu】效沟通，两方企【qǐ】业【yè】应定期相访，加强对彼此业务的了解【jiě】。供应【yīng】商选择人【rén】员必【bì】须做【zuò】好中间的联络工作，促【cù】使供应商技术【shù】、质量人【rén】员同公司的相关人员有【yǒu】效沟通，必【bì】要的时候可举行小型会【huì】议让双方人【rén】员进行【háng】产品的需求分【fèn】析、生产【chǎn】工艺分析等，避免因吃【chī】不透公司的需【xū】求而导致新供【gòng】应商的认证失败。
对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，避免双方【fāng】出现夸大事实【shí】、甚至欺骗行为的发【fā】生。当【dāng】出现任何问题时【shí】，应建立相应的【de】投【tóu】诉、举报【bào】渠道，规避任【rèn】何【hé】工作人员因【yīn】个人私利导致双方合作利益【yì】的损害【hài】。
这样一来，供【gòng】应【yīng】商【shāng】选择工程师小刘便可以【yǐ】专心致志地从事供应商选择工作，并能够得到供应商质量工程【chéng】师【shī】小【xiǎo】李【lǐ】的【de】支持【chí】。其实，工程师小刘不但具【jù】备一定的供应商选择经【jīng】验【yàn】、而且在公【gōng】司服务超【chāo】过10年，非【fēi】常熟悉公【gōng】司的产品，比起之前的分【fèn】工，新分工将【jiāng】使【shǐ】得供应商【shāng】选【xuǎn】择【zé】工作更加有效。同时【shí】，其它三位采购工程师利用ERP系统，足以完【wán】成公司的订单处【chù】理部分。
这样分工的另【lìng】一个好处是【shì】，可以实现采购人员的【de】权力分散，之前【qián】相关的采购【gòu】工程师【shī】对某个供【gòng】应商是完【wán】全负责的(包括【kuò】价【jià】格、订单数量【liàng】、质量)，很容【róng】易【yì】出现腐败情况【kuàng】。而现在价格由供应商选【xuǎn】择【zé】工程【chéng】师小刘负责，质量由供应商质量工程【chéng】师小李负【fù】责，订单数量由【yóu】其它三位【wèi】采购【gòu】工程师分别【bié】负责，关【guān】系【xì】利益被分散【sàn】后，将会有效阻截采【cǎi】购部门可能存在的腐败问题。
总之，人们常说下药【yào】要找到病根，很多光伏企【qǐ】业的【de】供应链管理出【chū】现【xiàn】问题，归【guī】根结底都是由【yóu】于供应商选择的源【yuán】头没【méi】有把控好。因此【cǐ】，广大分布式光伏企业必须【xū】要重【chóng】视起供应商【shāng】的选择【zé】问题，并携手优【yōu】秀的供应【yīng】商一起进步，共【gòng】同【tóng】做强做大【dà】，以抢占市场制高点【diǎn】。
