前几天朋友问我，当下光【guāng】伏行业【yè】的热点【diǎn】是什【shí】么?我斩【zhǎn】钉截铁地告诉他，分布式光伏是【shì】现阶【jiē】段【duàn】业内的最【zuì】大热点，甚至大量行业外人【rén】士都纷纷跑步进场【chǎng】，希望抓住分布式光伏【fú】产【chǎn】业爆发所带来【lái】的机【jī】遇。接着朋友又问，随【suí】着分布【bù】式【shì】光伏市场【chǎng】的逐渐扩大，什么是业内人士最感兴趣【qù】的话题呢【ne】?我【wǒ】毫不犹豫地回答说，渠道问【wèn】题应该会排【pái】在第【dì】一位【wèi】。因为【wéi】我【wǒ】们处【chù】在【zài】一【yī】个“渠道为王”的市场里，渠道问题和冲突就像是光【guāng】伏企业【yè】难以摆脱的顽疾，面【miàn】对如此繁多的渠道问题，企业管理层及【jí】营销人员一般穷于【yú】应付。本文以Z公【gōng】司为案例来探讨分布式光伏厂商【shāng】所面临的【de】渠道冲突，以及相应的【de】管理方案，期【qī】望给业内【nèi】带来借【jiè】鉴。

Z公司面临的渠道冲突

Z公司【sī】是一家【jiā】颇具【jù】实力的光伏厂商，专业从事晶【jīng】体硅【guī】太阳电池、组【zǔ】件、光伏发电系统的【de】研发、制造【zào】与【yǔ】销售，近几年专注于民用光伏发电领域，并创建了【le】相应的分布式光伏品牌。起初，Z公司在对分布式【shì】光伏业务进行【háng】招商的时候，并没【méi】有对【duì】分销【xiāo】商资质设定严苛的标准，导致招募来的分【fèn】销商层次参【cān】差不齐，他们【men】大多数是【shì】从个体户发展【zhǎn】起【qǐ】来的中小型民营企【qǐ】业，与Z公【gōng】司现阶段所要【yào】求的分销商【shāng】资质相【xiàng】差甚远【yuǎn】，有的还缺乏【fá】充【chōng】足的【de】运【yùn】营资金、合【hé】格的专【zhuān】业【yè】技术人【rén】才和销售人【rén】员。但【dàn】受【shòu】许多客观因素限制，该公司在进入市【shì】场【chǎng】初期【qī】，市场营【yíng】销的【de】工【gōng】作【zuò】重心都【dōu】围绕着【zhe】如何扩大盈利和市场份额【é】，不得不暂时选择资质稍差，但是渠道网络尚【shàng】可的中间【jiān】商，加【jiā】之厂【chǎng】商办事处的相关管理人员缺乏【fá】，造成了【le】Z公【gōng】司对【duì】渠道管理效率低下，随着市场【chǎng】竞争的加剧，渠道中的矛盾【dùn】和冲【chōng】突逐渐频繁，已经影响到业务的正常运转。这些冲突【tū】主【zhǔ】要包括：

责任冲突

在Z公司有一些资质较老【lǎo】的分【fèn】销商，当【dāng】他们发展到一【yī】定规模【mó】后，其经营【yíng】心态往往会发生【shēng】转变，他们不愿意【yì】倾【qīng】注全部【bù】时间和精【jīng】力去销售Z公司的产品，转而主推一些【xiē】利润【rùn】更【gèng】高和市场需【xū】求更【gèng】高的新产【chǎn】品，出现【xiàn】“代而不【bú】理”的景象，并且实力强大的分销商也【yě】没有【yǒu】时刻【kè】与厂商分享市场【chǎng】信息，市场进展情况反馈缓慢【màn】;那些愿意大力【lì】销售Z公司产品的【de】分销商则【zé】实力【lì】有限，难以达厂家的期望【wàng】值，处于有一单做一单的情况。而Z公司【sī】作为【wéi】厂商，有时【shí】候销售和售【shòu】后支持不到位，品牌推【tuī】广力度【dù】有限【xiàn】，又缺乏【fá】对分销商在运作【zuò】上的【de】指导，影响到客户对【duì】供货【huò】商及【jí】整个渠道的信任。这【zhè】样不明确的责任【rèn】分【fèn】工很难不影响到双方之间的【de】合作【zuò】，引【yǐn】发冲突。

价格冲突

分布式光伏【fú】产【chǎn】业【yè】内残酷的竞争使得市场重心逐【zhú】渐倾向于消费者，为了获得更多顾客，分【fèn】销商在销售产品时必须提供给顾【gù】客比【bǐ】较之后认为【wéi】的合理【lǐ】价格。由【yóu】于品牌、生产工【gōng】艺、原材料采【cǎi】购等多【duō】方【fāng】因素的制约，Z公【gōng】司的产品价格政策【cè】是有底线的，而分销【xiāo】商【shāng】总是【shì】诱【yòu】导厂商尽可能的让利来保证自己的利润，并且在【zài】销售过【guò】程中【zhōng】经常扰乱厂商【shāng】制订的价格秩序【xù】，不严【yán】格执【zhí】行厂商制订【dìng】的价格策略。而Z公司在制定产品价格和利润指标时为保证自己利益，并没有充分考【kǎo】虑到与战略【luè】合作【zuò】伙【huǒ】伴的【de】长期【qī】共赢【yíng】，其【qí】价格政策也【yě】难以博得分销商的认同。因【yīn】此【cǐ】，Z公司与分【fèn】销商【shāng】之【zhī】间往往由于各自的利益出发点和销【xiāo】售目【mù】标【biāo】不一致而导致价格冲突。

服务冲突

对于分布式光【guāng】伏产品的零售终端【duān】来说，最要紧【jǐn】的工【gōng】作【zuò】就是保障交货周期，及时而迅速的【de】交付产【chǎn】品是赢得客户信任及抢占【zhàn】市场的重要保证。而Z公司有的【de】分销商却不肯提前投【tóu】入资【zī】金进行备货【huò】，有时因节假日或因天气突变【biàn】引起的交货周期延迟，而无法履【lǚ】行【háng】对终端客户的承诺，造成商机丧【sàng】失。在仓【cāng】储物流服务【wù】上面【miàn】，Z公司希望分销商对产品做一定量【liàng】的【de】库存准备;而【ér】分销商【shāng】则希望Z公司在办事处【chù】设立足【zú】够大的仓库【kù】，随时保证库存供应【yīng】，目的【de】是降低自身的库【kù】存成本【běn】。厂商和分销【xiāo】商永远都【dōu】从自【zì】身利益【yì】出发【fā】去思考问题【tí】，各【gè】自希望采【cǎi】用【yòng】不同【tóng】的交易方式，从而【ér】引发矛盾。

渠道冲突的管理方案

厂商和分销商【shāng】刚开始合作【zuò】时就好比热恋中的情侣，眼里面只有对方【fāng】的优点【diǎn】——产品及【jí】网络，市【shì】场情况好，产品【pǐn】销售【shòu】就【jiù】畅【chàng】通，彼此都有利可图【tú】;市场竞【jìng】争【zhēng】激烈，产品出现滞销、利润降低，双【shuāng】方关系开始紧张，长【zhǎng】此以往矛盾【dùn】加深【shēn】，冲突在所【suǒ】难免。问【wèn】题出现【xiàn】了【le】，双方必须积极解决，不【bú】能放之任之。如果冲【chōng】突激化到【dào】不【bú】可收拾的地步，对双方【fāng】都会造成不可挽回的损失【shī】。

通过对Z光伏公司和【hé】分销商之【zhī】间冲突分【fèn】析，我们可【kě】以【yǐ】得【dé】到如下重要结论【lùn】：1)厂商和分销商【shāng】的发展永远是不断变【biàn】化的。Z公司和分销商的关系也经历了由亲【qīn】密【mì】无间【jiān】到出【chū】现摩擦、矛盾逐渐激化【huà】、爆发冲突【tū】，甚至发展【zhǎn】到决裂，再重新寻找【zhǎo】合作伙伴等。这【zhè】些都体现了厂【chǎng】、商关系的动态性变【biàn】化【huà】;2)厂商【shāng】和分销商的【de】主要【yào】矛【máo】盾表【biǎo】现【xiàn】在争夺【duó】渠道控制权上，本质上仍是【shì】为了自己获得更多【duō】利【lì】益而进行的【de】较量;3)厂、商【shāng】之【zhī】间的关系【xì】还受到市场环境的影【yǐng】响【xiǎng】。市场大环境发生【shēng】改变，厂商【shāng】和【hé】分销商营【yíng】销战略调整，都【dōu】会【huì】对渠道成员的要求发生变化，必然会影响到双【shuāng】方关系【xì】一【yī】一【yī】厂商发展了，想寻找更【gèng】有实力的合作伙伴，分销商强【qiáng】大了，想经营利【lì】润更大、更【gèng】优秀的产【chǎn】品;4)要实现【xiàn】厂商与分销商【shāng】的长期战略合作，必须维【wéi】持好上下游关【guān】系，双方的价值观、经营理念等达成一致，实现共赢;5)当厂商【shāng】和分销商之间【jiān】出现摩擦，一定【dìng】要【yào】及时沟通，求同存异【yì】，多从【cóng】自身寻找问题【tí】根源进行解决【jué】。

我们【men】必【bì】须要充【chōng】分了解厂、商关【guān】系是一种相【xiàng】互依【yī】存【cún】、相互斗争，不【bú】断的发现【xiàn】问题、解【jiě】决问题的动态关系。解决厂、商矛盾不能简单的随意模仿【fǎng】，必须寻找病因对症下药，根据特定的渠【qú】道关系具体【tǐ】问题具体【tǐ】解决。

Z公司对分销商的控制策略

其实【shí】，每【měi】个渠道内成员都是独立的经济个体，都有着【zhe】自己的小算盘【pán】。为防止【zhǐ】分销【xiāo】商只【zhī】注重【chóng】自己的利【lì】益而不顾及渠道的整体【tǐ】利益，背离共同盈利的初衷，引发渠道冲突，厂商必【bì】须对【duì】分销商进行【háng】有【yǒu】效的渠道【dào】管理。

像【xiàng】Z公司这样【yàng】有一定【dìng】实力的光伏厂商，有时候也会变【biàn】成相对弱【ruò】势的一方【fāng】，即使营【yíng】销渠道都是由【yóu】该公司自己来设计，但其营销功能和市【shì】场主导【dǎo】力量更多的【de】分配在整个【gè】渠道系统中，Z公司【sī】要达【dá】到自己的预期目标【biāo】，必【bì】须加强对渠【qú】道成员的【de】影响与控制：

1)避免对分销商【shāng】过于【yú】依【yī】赖【lài】，必须平衡渠道力量，保持一定数量的分销商;避免形成渠道成员【yuán】中一家独大【dà】的【de】现象【xiàng】。当渠道中某【mǒu】分【fèn】销商力量过大时【shí】，适当调【diào】整渠道结构或【huò】政策力度，如增加分销商数量或加大对一部分小【xiǎo】渠道成【chéng】员的支持力度【dù】，从而【ér】达到【dào】平【píng】衡力量【liàng】目的，避免过【guò】于依赖某【mǒu】些大的【de】分销商;

2)必须【xū】主导一【yī】些关【guān】键的【de】营销环节，如定【dìng】价、折【shé】扣、重要终端的【de】把控等【děng】，Z光伏公司【sī】的销售人员有必要亲自到【dào】终端去了解市场，接触促销员及【jí】消费【fèi】者，并直接参与【yǔ】重要终端的促销活动，及【jí】时与分销商沟通。这种【zhǒng】做法可能【néng】暂时降低渠道整体的效【xiào】率，但有利【lì】于控制【zhì】分销【xiāo】商及了【le】解市场一线的动态。

3)给分销【xiāo】商比【bǐ】较理想的利润空间及激励措施，可以【yǐ】使分【fèn】销商按照厂商的既定目标合作，这种策略可以说是最有效【xiào】的控制手段。厂商应该【gāi】在出厂价和终端零售价之间留出一定的空间【jiān】;在【zài】促销及品牌【pái】推广【guǎng】上，厂商需【xū】要给到经销商一定的人力支【zhī】持;对于业绩【jì】好、完【wán】成【chéng】年【nián】终任务的分【fèn】销商，厂商应【yīng】给【gěi】予【yǔ】返利、淡季打款奖励等;除【chú】了这些金钱【qián】方面的【de】，厂商还可以在售后服务支持，帮助【zhù】其降低物流成本等方面为【wéi】分销商考虑。在【zài】这些利【lì】益驱使【shǐ】下，分销【xiāo】商便不会【huì】轻易背叛【pàn】厂【chǎng】商，但分销商有时【shí】也会经受【shòu】其它厂【chǎng】家【jiā】的利益诱惑，因此Z公司还必须经常调整自己的激励【lì】措施来控制分销【xiāo】商。

4)利用自己长期的发【fā】展愿景影响【xiǎng】分销【xiāo】商。每一【yī】家【jiā】光伏企【qǐ】业都有【yǒu】自【zì】己【jǐ】的长期发展战略和愿【yuàn】景【jǐng】，尽管很多加盟Z公司【sī】的分【fèn】销商成立【lì】时间不长【zhǎng】，但他们也关注【zhù】厂商的信誉和经营理念，分销商都愿【yuàn】意跟有长远发展目【mù】光和美好愿景的企【qǐ】业合【hé】作。所【suǒ】以，Z光伏【fú】公司在培养分【fèn】销商时就应强调公司的经营理念，使分销商充分认识到【dào】企业是有相当的经济实力和长远【yuǎn】发展目标的，让他们产生对未来合作的期许，并【bìng】相信【xìn】不久的将来【lái】便能够实【shí】现共赢的目标。这样一【yī】来，分销【xiāo】商【shāng】就【jiù】会表现出足够的忠诚度，从而利【lì】于Z公司对【duì】渠【qú】道的控制。

5)Z光伏公司应【yīng】从日常【cháng】管【guǎn】理、开拓市场、产品技术等方面对分销商【shāng】的工作人员进行【háng】培【péi】训指导，并最好能建立【lì】起师生【shēng】关【guān】系，给他们【men】一个专业的形象，利用管【guǎn】理能力和专业技术来进【jìn】一步【bù】控制【zhì】分销商，形成更【gèng】加紧密【mì】的合作【zuò】关系。

6)采取淘【táo】汰【tài】措施刺激渠【qú】道成员【yuán】，使渠道成员【yuán】产生压力。Z光【guāng】伏公司应根据分【fèn】销商的综合【hé】实力及合作态【tài】度等对其进行评【píng】估，目【mù】的是让渠道更加稳【wěn】定，具体做法是：对于优秀的分销商增加奖励力度;对于阻碍渠道发展的分销商，在沟【gōu】通无效的【de】情【qíng】况下【xià】实行【háng】淘汰制。这样【yàng】可以使分销【xiāo】商加强与厂商的【de】配【pèi】合，厂【chǎng】商则通【tōng】过分销商之【zhī】间的竞争加强了【le】对渠【qú】道的控制。

Z光伏公【gōng】司【sī】借由这些对分【fèn】销商的影响【xiǎng】和控制策略，能【néng】有效地刺激【jī】渠道成员，达到了对渠【qú】道成员的有效控制，这【zhè】样一来，Z公司在解决渠道冲突时【shí】便可【kě】以游刃【rèn】有余、应付自【zì】如。

解决厂、商冲突的具体措施

光【guāng】伏企业的管理者需要清楚一点【diǎn】，渠道冲突不都是恶性的，还有一些是良性的【de】;有些冲突【tū】可以避免，有些则很难避免。渠道【dào】冲突管理【lǐ】的目标【biāo】不是规避【bì】所有的冲突，而是要控制恶【è】性冲突的发【fā】生，充【chōng】分利用良性冲突【tū】，化压力为动力，促进【jìn】渠道【dào】的发【fā】展。

解决厂、商之间渠道冲突，必须秉持长【zhǎng】久合作、互【hù】相信任【rèn】的原则，实施风险共【gòng】担、利益共享的经营理念，建立【lì】厂、商价值一体化的渠道管理【lǐ】体系。渠道【dào】的管理也应以【yǐ】渠【qú】道成【chéng】员能【néng】力互补为【wéi】前提，建设渠道【dào】合作【zuò】伙伴【bàn】关系，达到双赢【yíng】效果【guǒ】。厂商是【shì】主导渠【qú】道的【de】核心，解决措施【shī】还是要从厂商做起，双方共【gòng】同执行的过程。具体来讲【jiǎng】，Z光伏公【gōng】司应从以下措施来解决渠道中的冲突，以达到【dào】渠道畅通【tōng】、化【huà】解【jiě】矛【máo】盾【dùn】的效果：

1)打造一个由光伏厂【chǎng】商【shāng】和分销【xiāo】商共同【tóng】组成的利益【yì】一体化的【de】渠道管理体系。Z光伏公司在制【zhì】订战【zhàn】略时，往往将渠【qú】道当作企业的外部资【zī】源，当【dāng】成产品营销的【de】外界因素，不收纳于自己的营销【xiāo】战略【luè】中。Z公司这种轻视渠道【dào】、忽略企业自己应有的责任，造成【chéng】渠道【dào】成员与厂【chǎng】商利益不一致，使厂商【shāng】与渠【qú】道成【chéng】员【yuán】间矛盾激化。要知道，渠道成员不是一颗【kē】棋子，光伏厂商作为渠道战略的【de】制订者【zhě】应【yīng】该将渠道成【chéng】员的战略【luè】与自身的战略协【xié】调一致，才能做【zuò】到【dào】合【hé】拍【pāi】。只有利益一体化才能解【jiě】决渠道的垂直冲突，厂【chǎng】、商双方【fāng】的地位才能【néng】得以平【píng】等，追求【qiú】利益最大【dà】化应该成【chéng】为厂商与分销商的【de】共【gòng】同目标。

2)在多级【jí】渠道结构【gòu】中【zhōng】，实行【háng】级【jí】差价格体系【xì】。厂商可【kě】以在【zài】销售网络内【nèi】部构建【jiàn】级差利润分配结构，使每一层级【jí】的分销商都能取得相应的利润。具体来讲，Z公【gōng】司的分布式光伏产品应制定【dìng】包括总经销价【jià】、出厂价、批发【fā】价及【jí】零售价等综合价格体系。

3)Z光伏公司在制【zhì】订【dìng】营销策略时，必【bì】须深入了解【jiě】市场，全面地考虑【lǜ】价【jià】格、渠【qú】道、消费者等市场因素。如果背离渠道【dào】，与市场脱【tuō】节，分【fèn】销商在执行【háng】中便会根【gēn】据实际情况【kuàng】被迫调【diào】整，而调整的【de】过程会与【yǔ】厂商策略不【bú】一致，导致【zhì】渠道【dào】垂直冲【chōng】突，也由此形成分销商和厂商的对立。

4)渠道成【chéng】员在特定的时期【qī】互【hù】换【huàn】工作人员，也是【shì】解决渠道【dào】冲突的方法之一。厂商和分销商通过互【hù】换人【rén】员，能充分了解彼此【cǐ】的工作思【sī】路【lù】，交流【liú】彼【bǐ】此的市【shì】场经历，深入体会彼【bǐ】此的困难。在发生渠道冲【chōng】突时渠道成【chéng】员【yuán】都【dōu】能【néng】从对【duì】方的角度考虑，从而可大大缓解双方矛盾。

5)Z光伏公司【sī】在进行渠道成【chéng】员的【de】选择时，不能仅以【yǐ】资【zī】金实力、网【wǎng】络覆盖率【lǜ】为【wéi】主要考【kǎo】察【chá】对象，更应该注重分销【xiāo】商的经【jīng】营理念、信誉、价值观等指标，使【shǐ】之与企业的价值观【guān】一致，这样更容易统一思路，形成统【tǒng】一【yī】的价值链。

6)我们生活在一【yī】个信息互【hù】通共赢的时代，渠道成【chéng】员【yuán】间的【de】沟【gōu】通【tōng】不能仅局限于厂商向分销商【shāng】传达新的销售政【zhèng】策、价【jià】格体系或【huò】营【yíng】销思路【lù】，也不单指分【fèn】销商向厂商的市场信息反馈，还【hái】应包【bāo】括【kuò】资源【yuán】的共【gòng】享：①厂商研发新【xīn】品时可以征求分销商的意见，对于【yú】消费【fèi】者的需求【qiú】分【fèn】销【xiāo】商比【bǐ】厂商更有【yǒu】发言权【quán】;②厂商的生产能力、热销【xiāo】品的库存情况、销售旺【wàng】季的到货周期等，这些信息【xī】都应毫无保留地告知当地分销商;③厂商【shāng】应该【gāi】积极地、及时【shí】地获取【qǔ】分销商的库【kù】存信息，指【zhǐ】导他【tā】们【men】合理存【cún】货，不要【yào】一味让【ràng】分销商备货，造【zào】成【chéng】库存和资【zī】金压力，对于分销商的滞销产品应【yīng】给【gěi】予促销指导;④厂、商共同研讨选择新的零售【shòu】终端或策划大型促销活动等。

总之，解决渠道冲突的【de】措施并不【bú】限【xiàn】于上文【wén】所述【shù】，还有很多其【qí】它的有效方式等【děng】待【dài】Z公司和其它光伏厂商不【bú】断地进行【háng】探索实践。值得【dé】注意【yì】的一点是，市场【chǎng】是【shì】变化莫测【cè】的，任【rèn】何措施【shī】都不是【shì】万【wàn】能的、一成不变的，广大光伏厂商【shāng】要不断完善自身【shēn】的营销渠道来适应市场【chǎng】的【de】快速变化【huà】，只有【yǒu】这样，才能在激烈的市场竞争中站稳【wěn】脚跟。

FR： SOLARZOOM光伏太阳能网   赵艳丰